Agiler Konstruieren

Spezial Motek

Dr. Kurt Schmalz – Der Vakuumtechnikspezialist Schmalz stellt sich neu auf, wie Geschäftsführer Dr. Kurt Schmalz erläutert: Neue Geschäftsfelder und agile Arbeitsprozesse in der Konstruktion sind das Ziel.

20. September 2017

Dr. Schmalz, Sie wollen das Unternehmen neu positionieren. Wie sieht das konkret aus?

Produkte können wir sehr schnell entwickeln, darin sind wir gut. Doch oft können andere noch schneller kopieren. Das spüren wir sehr deutlich. Deshalb ist es umso wichtiger, das unsere Arbeit und unser Miteinander auf einem Werte-Fundament basiert, die Werte und Unternehmenskultur von den Mitarbeitern getragen werden und die Mitarbeiter in der Wolle gefärbt sind durch bestimmte Verhaltensweisen. Das registrieren die Kunden, und das zahlt sich aus. Deshalb sind Werte etwas, was wir als sehr wichtig für uns erkannt haben – Werte als Bestandteile der eigenen Marke und Werte als Teil unserer Unternehmenskultur. Wir haben dazu drei Begriffe geprägt, die unsere Werte kennzeichnen: 1. Wegweisend. Wir wollen wegweisend sein, nicht nur in den Produkten, sondern auch wie wir das Unternehmen führen und miteinander umgehen. 2. Nachhaltig. Unsere Strategie ist langfristig, ganzheitlich, effizient, wirtschaftlich und werthaltig mit der Betonung auf den Werten. 3. Begeisterung. Wir wollen zeigen, dass wir leidenschaftlich an unseren Themen arbeiten. Wir wollen damit überzeugen und beim Kunden kompetent wirken und nicht verstellt. Diese Werte machen unser Unternehmen aus.

Werte sind nun aber nichts, womit Sie Geld verdienen können, oder?

Natürlich nicht direkt mit den Werten. Aber letztlich geht es hier ja um die Einstellung unserer Mitarbeitenden, unseren Kunden gute Produkte und einen guten Service zu bieten. Wir sind uns ganz sicher, dass der Kunde es honoriert, dass bei uns mehr dahinter steckt als Komponenten, Vakuumsauger mit guten Eigenschaften und ein blaues Firmenlogo. Zudem ist es wichtig, dass Mitarbeiter wissen, woran wir uns orientieren. Für uns ist es enorm wichtig, dass Mitarbeiter rund um die Welt an allen 18 Standorten diese Werte verinnerlichen und sich daran orientieren.

Neben den Werten wollen Sie auch die Geschäftstätigkeit ausbauen. In welcher Richtung?

Zunächst einmal haben wir drei Geschäftsfelder definiert: Das ist die Vakuumautomation mit den Vakuumkomponenten, kompletten Greifsystemen sowie Aufspannsystemen, dann die Handhabungstechnik mit Kran- und Hebegeräten und Schlauchhebern. Hier sind auch Zukunftsprodukte wie Exoskelette angesiedelt. Ganz neu ist das Geschäftsfeld Energiespeicher, da geht es um die Entwicklung von sogenannten Stacks für große Stationärbatterien.

Das ist doch ein völlig neues Tätigkeitsfeld für Schmalz?

In der Tat ist das ein anderes Standbein. Aber es passt hervorragend zu unserem tiefgreifenden Know-how für Fertigungssysteme, für das Handling empfindlicher Bauteile sowie für Kunststofftechnik. Mit diesen Stacks, dem Kernprodukt von Großbatterien, wird man in der Lage sein, fluktuierend erzeugte Energie wie Sonnen- und Windstrom zu speichern. Das Fraunhofer-Institut in Pfinztal nutzt unsere Stacks in einem Pilotprojekt, um in einer Batterie, so groß wie ein Mehrfamilienhaus, Windenergie zu speichern.

Sie haben auch Exoskelette angesprochen – sollen die den Weg in die Medizintechnik öffnen?

Wir zielen mit diesem Angebot auf angestammte Branchen wie die Logistik oder den Versandhandel. Hier sehen wir, auch durch den demografischen Wandel, steigenden Bedarf für die Unterstützung der Werker beim Transport von Lasten. Dabei geht es um die Förderung des Hebens mit geradem Rücken und die Unterstützung der Kniebeuge. Die Beinmuskulatur kann mit bis zu 60 Prozent der eigenen Körperkraft zusätzlich unterstützt werden. Die Herausforderung dabei ist, dass der Mitarbeiter es nicht als Behinderung sondern als Unterstützung empfindet. Das ist uns gelungen.

Auch Ihrer Produktentwicklung wollen Sie Beine machen. Arbeiten Ihre Konstrukteure zu langsam?

Nein, ganz bestimmt nicht. Aber schon jetzt reichen in der Produktentwicklung klassische Projektmethoden allein nicht mehr aus. Bislang arbeitet man häufig in einem Phasenmodell, dem sogenannten Stage-Gate-Modell. Bei dieser klassischen Produktentwicklung und -herstellung wird eine Produktidee beschrieben, es gibt ein Lastenheft, ein Pflichtenheft, dann wird konstruiert. Dem folgt die Freigabe der Nullserie, die Testphase, die Markteinführung. In den einzelnen Phasen arbeiten verschiedene Teams interdisziplinär zusammen. Das ist das bekannte Modell, mit dem wir seit Jahren arbeiten, weil es stabil funktioniert und gewährleistet, dass am Schluss für den Kunden ein Produkt mit Mehrwert entsteht. Allerdings erfordert die Veränderung der Märkte, dass wir bei bestimmten Projekten agiler vorgehen. Die Zeit, einen Projektrahmen aufzubauen und ein Pflichtenheft, das perfekt ausgearbeitet ist, zu erstellen, das dann zehn Unterschriften trägt – diese Zeit steht oft nicht mehr zur Verfügung.

Wie kann man sich das konkret vorstellen?

Im Gegensatz zu Modellen mit detaillierter Planungs- und Konzeptphase, erfolgt die Umsetzung bei der agilen Entwicklung in Sprints. Dabei handelt es sich um kurze Bearbeitungszyklen, in denen jeweils ein oder mehrere Themenbereiche bearbeitet werden. Diese werden getestet und abgeschlossen, und man geht zum nächsten Sprint über. Die Geschwindigkeit ist höher, die Steps sind wesentlich kürzer.

Das ist die Herausforderung, denn wir müssen am Schluss immer noch ein Top-Produkt abliefern: Es muss funktionieren, eine hohe Qualität haben und preislich passen. Aber die Vorgehensweise ist eine komplett andere. Die meisten F&E-Prozesse finden heute in einem Spannungsfeld zwischen stabilen, eingeführten Prozessen und agilen Methoden statt.

Das erfordert aber nicht nur ein Umdenken der Konstrukteure?

Ganz genau. Hier sind alle am Produktentstehungsprozess Beteiligten gefordert. Die Dynamik und die Geschwindigkeit sind ungleich höher. Zudem steigt der Grad der Selbstverantwortung. Im Phasenmodell sind die Schritte relativ klar definiert, da kann man immer wieder ins Pflichtenheft schauen. Im Sprint-Modell ist das anders. Die Konstrukteure müssen da sehr selbstverantwortlich handeln und genau wissen, wo sie hinsollen. Das müssen auch die Vorgesetzten lernen.

Wie weit sind Sie in der Digitalisierung?

In der Fertigung haben wir zahlreiche Projekte bereits umgesetzt. Wir sind heute beispielsweise schon so weit, einen Auftrag vollautomatisch umzusetzen: von der Bestellung in den USA bis das Produkt unser Werk in Glatten verlässt. Am Schluss geht es darum, dass wir schlanker, agiler und wirtschaftlicher werden und unseren Kunden schnell die gewünschten Produkte in hoher Qualität zur Verfügung stellen.hjs z

Das komplette Interview

... mit Antworten von Dr. Kurt Schmalz, wie Digitalisierung die Unternehmensprozesse sowie das Kundenverhalten verändert und wie sich der Verkauf darauf einstellen muss, finden Sie unter »Interviews« auf:

Erschienen in Ausgabe: 07/2017