Hausaufgaben vs. »Synergie-Effekte«

Kommentar

Fusionen – Die feindliche Übernahme des Ex-Schutz-Spezialisten R. Stahl durch Weidmüller ist gescheitert. Denn wo die Entwicklung von Innovationen lange vernachlässigt wurde, helfen auch »Synergie-Effekte« durch (schlecht geplante) Unternehmenszukäufe nicht.

22. August 2014

Wer gelegentlich meine hier veröffentlichten Beiträge liest, dem kann meine besondere Vorliebe für das modische Gerede von »Synergie-Effekten« kaum entgangen sein. In der Theorie (oder Phantasie) mag ein solcher Effekt mannigfaltige Vorteile mit sich bringen, in der Praxis jedoch werde ich bei diesem Buzzword immer misstrauisch, weil es in der Regel mehr zur Vernebelung von Planlosigkeit als zur Darstellung realer wirtschaftlicher Vorteile gebraucht wird. Gelegentlich habe ich gescherzt, dass man mir nur die Namen zweier fusionierender Unternehmen sowie einiger Vorstandsvorsitzender und ein bis zwei Schlagworte zu den Produkten zu nennen bräuchte, und ich könnte innerhalb kürzester Zeit den Text für die zugehörige Pressekonferenz aus dem Ärmel schütteln. Darin würde ich dann zuerst den Zusammenschluss der Unternehmen unter dem Aspekt der »Ausweitung des Kundennutzens« loben, um anschließend darauf zu sprechen zu kommen, dass sich durch »die Verbreiterung des Produktspektrums« und die »Hebung der Synergie-Effekte« die »Wertschöpfung deutlich steigern« ließe etc. usw. usf.

Müsste ich allerdings Klartext reden, begänne ich meinen Vortrag mit der Frage, was Fashion-Victims und Firmenlenker gemeinsam haben. Die Antwort lautet: Wenn ihnen langweilig wird, gehen sie gerne shoppen! Wobei planlose Firmenlenker allerdings keine Textilien, sondern kleinere Unternehmen kaufen und auf Synergie-Effekte hoffen – und die Gekauften die Käufer für ziemliche Deppen halten. Aber abends an der Hotelbar lobt man sich dann gegenseitig und versendet in alle Richtungen Memos, in denen der geniale Schachzug gepriesen wird. Ein prominentes Beispiel für solche sinnlosen, weil am Ende erfolglosen Shoppingtouren ist die frühzeitig beendete Übernahme von Rover durch BMW, ähnliches ist aber allenthalben auch in anderen Branchen zu beobachten.

Jetzt haben wir ein Beispiel, das glücklicherweise bereits im Ansatz scheiterte, auch in der Automatisierungsbranche erlebt: als Weidmüller den renommierten Ex-Schutz-Hersteller R.Stahl aufkaufen wollte. Was ist da passiert? Einst war Weidmüller bekanntlich der führende Klemmenhersteller. Doch während der Marktbegleiter Phoenix Contact durch ständige Neuentwicklungen und Investitionen der Gewinne ins eigene Unternehmen an Weidmüller vorbeizog und auch Wago aufschloss, war bei dem einstigen Marktführer keine stringente Strategie mehr erkennbar. Irgendwann muss man sich dort entschlossen haben, die Wachstumsprobleme durch Zukäufe zu lösen, was aber ohne solide Planung und ein überzeugendes Konzept, wie es danach weitergehen soll, definitiv keine gute Idee ist.

Auch bei Weidmüller muss man sich mit wolkigen Ahnungen von der wohltuenden Wirkung irgendwelcher Synergie-Effekte zufrieden gegeben haben. Anders ist jedenfalls nicht zu erklären, wie sich Weidmüller bei seinem feindlichen Übernahmeversuch von R. Stahl komplett verkalkuliert hat. So gab es keine stimmigen Vorschläge, welche positiven Effekte die Übernahme für den prosperierenden Ex-Schutz-Hersteller hätte haben sollen. Von Beginn an konnte nicht überzeugend dargelegt werden, was die Übernahme überhaupt für grundsätzliche Verbesserungen bringen sollte. Zur zusätzlichen Belastung wurde außerdem die Art und Weise, in der Weidmüller den Übernahmeversuch einfädelte und für die die Beschreibung »unüblich«, jedenfalls für die Verhältnisse des deutschen Mittelstands, noch sehr freundlich formuliert ist. Man kann vermuten, dass R. Stahl die Übernahme sogar eher geschadet hätte. Die Stuttgarter Zeitung zitiert Vorstände des Unternehmens dahingehend, dass man den Eigentümern und der besorgten Belegschaft zur misslungenen Übernahme nur gratulieren könne: Auch wenn »Weidmüller ein gutes Unternehmen« sei, hätte der Unternehmenszukauf bei R.Stahl zu »einem Kulturwandel und einer Einschränkung der Handlungsfreiheit des Managements« geführt. Ein erfolgreiches, rasch wachsendes Unternehmen wie R. Stahl braucht solche Änderungen jedoch so dringend wie einen Kropf.

Lange Rede, kurzer Sinn: In der Hightech- und Automatisierungsbranche wird Wachstum zuallererst durch Innovationen und Investitionen in die eigenen Entwicklungsabteilungen erzielt – das gehört neudeutsch zu den »Hausaufgaben«. Und Synergie-Effekte ersetzen keine strategische Produktplanung, sondern nur Leerstellen in inhaltslosen Sätzen.

Ihr Rüdiger Eikmeier.

PS: Mich interessiert Ihre Meinung dazu, schreiben Sie sie mir doch einfach an: r_eikmeier@gii.de

Erschienen in Ausgabe: 06/2014