14. NOVEMBER 2018

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Der Mensch in der Hauptrolle


CAD/CAM, PLM, ERP, Digital Factory, Industrie 4.0 – das Digitalisierungsniveau der Fabriken nimmt stetig zu. Doch wie eng hängt der Erfolg der Digitalisierung eigentlich mit der Weiterentwicklung der Technologie zusammen? Klaus Löckel, Chef Zentraleuropa bei Dassault Systèmes, hat im Interview mit Hajo Stotz eine verblüffende Antwort parat.

Herr Löckel, was glauben Sie – wird durch die Digitalisierung auch die Weiterentwicklung von Technologien immer schneller?

Löckel: Wir sind ein Technologieunternehmen – ganz klar. Und der erste Impuls für die Digitalisierung kam eindeutig aus der Technologie. Jetzt, wo die Technologie schon so viel ermöglicht, stellen wir uns zunehmend die Frage: Wie eng hängt der Erfolg der Digitalisierung eigentlich mit der Weiterentwicklung der Technologie zusammen? Die verblüffende Antwort lautet: Wahrscheinlich weniger als wir denken! Bei Industrie 4.0 haben wir immer stark aus der Technologie heraus gedacht. Hier stoßen wir derzeit an eine Grenze der Weiterentwicklung. In deutschen Unternehmen gehen viele Informationen, viel Zeit und viel Umsatz durch eine fragmentierte, analoge Zusammenarbeit verloren. Deshalb sollten wir uns bereitmachen, den nächsten Schritt zu gehen. Lassen Sie mich diesen Schritt mit dem Begriff „Industrie Renaissance“ umschreiben.

Renaissance – im ursprünglichen Wortsinn heißt das „Wiedergeburt“. Was verstehen Sie im Zusammenhang mit Industrie darunter?

Löckel: Das passt, weil die Digitalisierung der Schlüssel ist, um die Industrie in Europa wiederzubeleben und noch mehr: um ihr zu neuer Stärke zu verhelfen.
Die Renaissance hat im 15. und 16. Jahrhundert den Übergang vom Mittelalter zur Neuzeit ermöglicht. Mit der industriellen Renaissance sollte uns ebenfalls ein Übergang gelingen, von einem traditionellen Verständnis von Industrie und IT-Strukturen hin zu ganz neuen datengetriebenen Geschäftsmodellen und Organisationen.
Ein Merkmal der Renaissance ist, dass sie übergreifend wirkte: in der Kultur, in der Wirtschaft wie in der Gesellschaft. Für unsere Digitalisierung heute heißt das, sie muss raus aus dem Kästchen Technologie, raus aus dem einzelnen Unternehmen – hin zu einer Interaktion mit externen Partnern, Lieferanten und Kunden, hin zum Bildungssystem und einer Akzeptanz in der Gesellschaft.

Was braucht es dazu?

Löckel: Ich meine, es braucht vor allem ein neues Denken in Bezug auf die Menschen, die beteiligt sind, die Prozesse, die uns den Neuanfang ermöglichen, die Disruption, die dazu nötig ist und die Ausbildung, die wir flankierend bereitstellen müssen.
Ohne Menschen geht es nicht. Deswegen lautet meine These: Entscheidend für den Erfolg bei der Digitalisierung ist, dass der Mensch im Zentrum steht. Wir brauchen Führungskräfte, die ihre Mannschaft dazu ermutigen und befähigen, die Technologien einzusetzen, zum Beispiel um auf einer einheitlichen Plattform weltweit zu kollaborieren. Wir brauchen jemanden im Business Development, der Ideen für eine geeignete Weiterentwicklung des Geschäftsmodells hat. Wir brauchen Kunden, die an die Effizienzgewinne glauben, die die Digitalisierung ihnen verspricht und in sie investieren. Und wir brauchen natürlich Mitarbeiter – und zwar nicht nur Akademiker, sondern genauso die Arbeiter in der Produktion – die bereit sind, sich auf neue Technologien einzulassen und sich weiterzubilden. Ohne Menschen wird kein Erfolg, kein Fortschritt im Zeitalter der Digitalisierung möglich sein.

Warum ist das in der Praxis aber so schwierig?

Löckel: Viele fürchten sich vor einer Entmenschlichung durch digitale Technologien. Daran glaube ich nicht. In Deutschland fehlen uns laut einer aktuellen Prognos-Studie drei Millionen Fachkräfte bis 2030. Selbst, wenn wir am Ende weniger Aufgaben zu vergeben haben, wird die Digitalisierung dazu führen, dass die Technologie uns das abnimmt, was Technologie eben besser kann: Gefährliche Arbeit muss nicht mehr von Menschen ausgeführt werden, sodass die Arbeitssicherheit erhöht wird. Komplexe Rechenvorgänge, Daten sammeln und verknüpfen – das alles können Computer schneller und effizienter. Wir dürfen uns auf das konzentrieren, was wir selbst im Zeitalter von KI besser können werden, alles, was eine Art menschlichen „Hausverstand“ erfordert: Zum Beispiel die Entwicklung von neuen Vorhaben, Einschätzungen auf Basis von Bauchgefühl oder Entscheidungen, die auf emotionaler Intelligenz beruhen.

Hasso Plattner, Mitgründer von SAP, sagte mir vor Jahren einmal im Interview: je besser die Organisation in einem Unternehmen ist, desto erfolgreicher kann unsere Software zum Wirken kommen. Gilt das auch bei der Digitalisierung der Unternehmen?

Löckel: Eindeutig - der Einstieg hängt von der Organisation ab, nicht von der Technologie. Mehr „Mensch“ bedeutet letztlich auch ein Fokus auf die Prozesse. Die Unternehmenskultur kann ein wesentlicher Treiber, aber auch ein wesentlicher Hemmschuh für Digitalisierungsprojekte sein. Oder anders gesagt, wer schlecht organisiert ist, wird auch nicht besser, wenn er seine dysfunktionalen Prozesse digitalisiert. Das merken viele Unternehmen, die gerade in der Umsetzung stecken.
Meistens ist der „große Wurf“ unrealistisch, denn die Transformation muss ja während des laufenden Geschäfts gelingen. Manche vergleichen das mit einem Kurswechsel bei Höchstgeschwindigkeit. Digitalisierung erfordert eine Einführung in kleinen Schritten. Wichtig ist es, erstens den richtigen Einstiegspunkt und zweitens die richtige Geschwindigkeit für die Transformation im eigenen Unternehmen zu finden. Ich brauche die richtige Strategie und das richtige Ziel: Wieso will ich digitalisieren und was? Welche Erwartung habe ich an das Ergebnis? Soll zum Beispiel zunächst das Design von neuen Produkten mit dem Shopfloor verbunden werden? Oder steht die Integration der Logistik und die Simulation am Point of Sale im Vordergrund? Oder soll beides auf einmal passieren?

Neben diesen Fragen stellen aber viele Unternehmen, die sich mit Digitalisierung ihrer Prozesse beschäftigen, auch schnell fest, dass die konsequente Umsetzung Änderungen erfordern würden, die oft weit in das organisatorische hineinreichen  – und schrecken zurück.

Löckel: Digitalisierung bedeutet schöpferische Zerstörung. Egal wie wir es angehen – die Digitalisierung wird das Innerste eines Unternehmens verändern. Wir sind in Deutschland noch zu bequem. Wir müssen so mutig sein, unsere Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen. Wieviel Wertschöpfung steckt noch im physischen Produkt, wie viel Energie stecken wir künftig in Services und Softwareentwicklung, in Technologien wie Simulation, Virtual und Augmented Reality? Disruption bedeutet Abteilungsgrenzen überwinden, Routinen und bewährte Prozesse aufgeben. Statt ausgefeilter granularer Arbeitsteilung sind heute Agilität, Flexibilität und Kollaboration gefragt.
Wir haben heute die technologischen Möglichkeiten, verteiltes Wissen an einer einzigen Stelle auf einer Plattform zusammenzuführen und von überall in der Welt in Echtzeit abzurufen. Das schafft ein Ausmaß an Transparenz, mit dem wir alle erst lernen müssen umzugehen. Aber diese Transparenz ermöglicht es uns, Wertschöpfung zu straffen und letztlich wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die deutsche Industrie ist zwar beim Thema i4.0 vorne mit dabei, doch was digitale Innovationen angeht, spielt die Musik meist in USA und immer mehr in Asien. Woher kommt das?

Löckel: Die Digitalisierung beginnt ja nicht im Unternehmen. Je reifer und einsatzbereiter digitale Technologien sind, desto ganzheitlicher wird der Blickwinkel, aus dem wir ihren Einsatz betrachten müssen. Der Aufbau von Kompetenzen in diesem Bereich – und damit meine ich nicht nur die Technologie, sondern das reibungslose Zusammenspiel aus Mensch, Prozess und Technologie – muss meiner Ansicht nach im Kindesalter beginnen. Unser deutsches Schulsystem ist diesbezüglich Entwicklungsland. Die wenigsten Schulen sind ausgerüstet, um ganze Klassen mit den Möglichkeiten, die uns Technologien bieten, vertraut zu machen. Die Bertelsmann Stiftung hat ausgerechnet, was es uns kosten würde, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen: es fehlen 8 Mrd. Euro, die wir investieren müssen. Das sollte es uns wert sein. Und auch die Hochschulbildung muss auf den Prüfstand. Wie steht es um die abteilungsübergreifende Denke? Wird den Anforderungen von Unternehmen in der Ausbildung von Studenten ausreichend Rechnung getragen? Gibt es genügend Austausch zwischen den Fakultäten Maschinenbau, Elektrotechnik und Informatik? Wir bei Dassault Systèmes versuchen unseren Beitrag zu leisten, indem wir zum Beispiel der ESB Reutlingen unsere Plattform zum Experimentieren zur Verfügung stellen, damit sie Studenten sehr gezielt darauf vorbereiten kann, eigene Industrie 4.0-Projekte zu planen und durchzuführen.

Doch auch die Weiterentwicklung der Arbeitswelt geht immer schneller – wie kann der Mensch da überhaupt am Ball bleiben?

Löckel: Der Ball liegt bei uns. Denn wie schon der Science-Fiction-Autor William Gibson sagte: „Die Zukunft ist da, sie ist nur noch nicht gleichmäßig verteilt.“ Wir müssen davon ausgehen, dass Technologien sich schneller verändern als Menschen und einzelne Menschen schneller als ganze Organisationen. Wir sollten uns weiter intensiv darum kümmern, die Digitalisierung auf der menschlichen Ebene zu gestalten. In Europa haben wir eine Tradition, diesen techno-soziologischen Wandel hinzubekommen – und auch dafür steht der Begriff Renaissance. Auch heute müssen wir uns mit unseren Errungenschaften nicht vor China oder den USA verstecken. In diesem Sinne: Nutzen wir unsere Technologien, unser geballtes Wissen, aber vergessen wir nicht Menschen mitzunehmen und Prozesse individuell aufzusetzen. Beweisen wir den Mut, Altes einreißen und Neues aufzubauen und sorgen wir dafür, jeden Tag bereit zu sein etwas Neues dazuzulernen. hjs


VITA

o Klaus Löckel ist seit April 2018 Managing Director EuroCentral bei Dassault Systèmes Deutschland und verantwortlich für die Geschäftstätigkeiten in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Tschechien, Polen, Ungarn und der Slowakei.
o Seit 2013 ist er bei Dassault Systèmes tätig.
o Von 2006 bis 2012 war Löckel bei der SAP AG.
o Zuvor von 1996 bis 2005 bei der Daimler AG in verschiedenen Managementpositionen.

www.3ds.com

 

Datum:
06.09.2018
Unternehmen:
Bilder:
© Dassault Systèmes

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