Kein Zeitspiel beim Führungswechsel

Nachfolge – Eine ungeklärte Nachfolge gefährdet die Unternehmensentwicklung

19. Juni 2019
Kein Zeitspiel beim Führungswechsel
(© gii)

Wenn es dem sprichwörtlichen Dachdecker zumindest de jure zuzumuten ist, bis ins hohe Alter auf dem First zu balancieren, um in den Genuss eines abschlagsfreien Ruhegelds zu kommen, wird man wohl auch Unternehmern zubilligen dürfen, die Zügel so lange wie möglich in den eigenen Händen zu halten. Doch ist es nicht allein der Klammergriff, vom eigenen Lebenswerk nicht ablassen zu können, der insbesondere Inhabern kleiner wie mittelständischer Traditions- und Familienunternehmen die Übergabe erschwert. Vielmehr haben wir es mit einem handfesten volkswirtschaftlichen Problem zu tun, wenn laut Aussage der KfW in der nächsten Dekade in circa 800.000 deutschen Chefetagen ein Generationswechsel ansteht und in vielen Fällen die Nachfolge noch ungeklärt ist. Während mehr als 300.000 Inhaber erwägen, ihren Betrieb mit dem eigenen Rückzug gleich ganz einzustellen, spitzt sich für andere der Generationswechsel zu einem veritablen Nachfolgeproblem zu, weil es ihnen an geeigneten Kandidaten/-innen mangelt.

Gerade Unternehmen im Familienbesitz, die auf eine interne Nachfolgeregelung setzen, gelingt es nur selten, den Betrieb bis in die dritte Generation in Eigenregie fortzuführen. Einen sehr speziellen Fall stellte hier das Wechselspiel eines führenden Herstellers von Baumaterialien dar, bei dem der zurückgetretene Senior nach nur einem Jahr seinen als Nachfolger eingesetzten Sohn wieder ablöste.

Da lohnt sich vielleicht ein kleiner Seitenblick ins Land der aufgehenden Sonne und ausgewiesenen Langlebigkeit, wo das älteste Familienunternehmen der Welt auf mehr als 40 Generationen zurückblicken kann und erst 2006 nach immerhin 1.428 Geschäftsjahren wegen Überschuldung aufgelöst wurde. Eine derartige Dauerhaftigkeit lässt sich wohl nur auf einem für die Ewigkeit gedachten Fundament wie dem Tempelbau errichten. Da in den meisten anderen Branchen Marktdynamik und Innovationszyklen deutlich schnelllebiger sind, können ungeklärte Nachfolgesituationen den Fortbestand eines Unternehmens akut gefährden. Mitarbeiter, Geschäftspartner und Investoren, die nicht wissen, ob und wie es mittelfristig weitergeht, verlieren das Vertrauen und sehen sich nach Alternativen um. Wenn Kreditlinien reißen und die Marktstellung schwächelt, sinkt unweigerlich der Unternehmenswert.

So geistert angesichts der Nachfolgeproblematik das Schreckgespenst eines Ausverkaufs des deutschen Mittelstands durch die Gazetten – gerne verbunden mit dem Hinweis auf allzu hohe Steuerlasten, die der Stütze unserer Wirtschaft ihre Kapitalbasis entziehen. Wie sich bei fehlender Nachfolge die wirtschaftlich heikle Übergangsphase erfolgreich überbrücken lässt, ohne dass Know-how und Arbeitsplätze ins Ausland abwandern, zeigen etwa regionale Fondsmodelle, bei denen Unternehmen in den Fortbestand gefährdeter Betriebe investieren, deren langfristige Geschäftsausrichtung durch eine Geschäftsführerbeteiligung abgesichert wird. Betriebliche Kontinuität verspricht auch ein Management-Buy-Out – sofern sich die finanziellen Erwartungen des Altinhabers mit den Ressourcen seiner angestellten Führungsspitze zur Deckung bringen lassen.

Firmenübergaben scheitern jedoch nicht allein aus finanziellen Gründen, sondern oftmals schlicht deshalb, weil Aufbau und Einbindungen geeigneter Nachfolger hinausgezögert werden. Manchmal fühle ich mich da an Szenen aus meiner ostwestfälischen Heimat erinnert, bei denen der Altbauer zur Hofabtretung nach dem Lippischen Höferecht erst im Morgengrauen unter fortwährendem Zuspruch von Pfarrer, Lehrer und reichlich Hochprozentigem zu bewegen war. Weil Altern bei allen Unwägbarkeiten des Lebens zu den vorhersehbaren Entwicklungen gehört, die auch vom Zeitalter der »Best« oder »Silver Ager« nicht vollends verdrängt werden können, steht einer rechtzeitigen Planung der eigenen Nachfolge eigentlich wenig im Wege.

Sicherlich kostet es Überwindung, neben allen anderen strategischen Entscheidungen bereits mit Mitte 50 auch die eigene Unternehmensnachfolge auf die Agenda zu setzen. Aber das gibt ausreichend Zeit, den Prozess selbst zu gestalten, einen Nachfolger zu finden und aufzubauen. Wer einfach nicht loslassen kann, entmutigt nicht nur potenzielle Nachfolgekandidaten. Er beraubt sich ausgerechnet in dieser, sein Lebenswerk betreffenden Entscheidung, auch einer zweiten Chance, falls die erste Wahl doch nicht die beste war.

Ihr Rüdiger Eikmeier.

PS: Mich interessiert Ihre Meinung dazu, schreiben Sie sie mir doch einfach an: r_eikmeier@gii.de

Erschienen in Ausgabe: 05/2019
Seite: 66