»Schlanker werden«

Interview

Nach zehn Jahren ist Norbert Scholz wieder zu Baumüller zurückgekehrt. Er verantwortet jetzt als Geschäftsführer die Bereiche Technik und Vertrieb. Am dringlichsten ist für ihn die Neuordnung des Portfolios.

17. Juni 2011

Ja, ich kannte Baumüller, das ist mein Vorteil. Zwischen 1988 und 2000 habe ich hier gearbeitet, zuerst als Entwicklungsingenieur und dann als Geschäftsführer Anlagen-Systemtechnik. Jetzt bin ich als Verantwortlicher für Technik und Vertrieb zurück. Es ist mir leichtgefallen, denn ich habe vieles wiedererkannt, das Einschwingverhalten, wie wir in der Regelungstechnik sagen, ging sehr schnell. Ein Familienunternehmen wie Baumüller ist doch sehr stabil, es war gleich eine Basis vorhanden. Die Produkte haben sich geändert, die Firmenphilosophie blieb konstant.

Ich mag die Arbeit in unserem Vorstandsteam. Jeder bringt seinen Beitrag, man ergänzt sich und treibt das Geschäft nach vorne. Denn alleine macht man heute keine Geschäfte mehr, das geht nur im Team, mit allen Mitarbeitern. Dieser Familiengeist ist auch eine gute Basis, um mit mittelständischen Unternehmen, die wir viel bedienen, in Dialog zu kommen.

Wo haben Sie die dringlichsten Aufgabenfelder vorgefunden?

Zuallererst schaue ich mir immer das Produktportfolio an, wenn ich einen derartigen Job übernehme. Wir müssen heute sehr schnell am Markt sein, Time-to-Market ist ein wesentlicher Faktor, um Kunden zu einer Entscheidung zu bewegen. Der Name des Unternehmens ist weniger von Bedeutung, es zählt, wie schnell ich was dem Kunden bieten kann. Und es war mir zeitnah klar, dass man am Produktportfolio etwas ändern muss. Wir müssen die breitgefächerten Produktspektren von Baumüller verschlanken. Das heißt nicht, dass wir in der Performance etwas wegnehmen, sondern unsere Produkte gradliniger aufbauen und uns in den verschiedenen Bereichen nicht gegenseitig kannibalisieren. Das haben wir bereits eingesteuert für dieses Jahr.

Das hört sich so an, als hätten Sie bereits umstrukturiert?

Ja, mit einem Teil des Entwicklungsbudgets für dieses Jahr werden wir unsere Regler vereinheitlichen. Der Kunde soll in der Ausbaustufe mit einer Firmware alle Produkte betreiben können. Das ist heute noch anders. Für die drei wesentlichen Systeme b maXX 3000, 4000 und 5000 gibt es jeweils unterschiedliche Software. Heutzutage geht es um die vollständige Integration aller Systeme in eine Firmware.

Wir werden auch Produkte und einzelne Baugruppen von der Kostenseite überarbeiten. Die sind im Laufe der Zeit einfach zu teuer geworden. Der Kunde will heute ein optimales Produkt haben ohne irgendwelchen Schnickschnack, er ist ausgerichtet auf seine Maschine und ein vernünftiges Preis-Leistungs-Verhältnis.

Hat der Rückenwind nach der Krise Ihren Einstieg erleichtert?

Ja, natürlich. Dieser Rückenwind, wie Sie sagen, macht alles ein bisschen einfacher. Dass es nach dem internationalen wirtschaftlichen Totalabsturz so schnell wieder anzieht, hat viele überrascht. Wir sind in stabilen Branchen unterwegs wie Textil, Kunststoff oder Verpackung, davon partizipieren wir. Nur in der Druckbranche, die wir häufig bedienen, ist der Anstieg etwas schwerfälliger als wir uns das wünschen. Aber es ist eine unserer Hausbranchen und deswegen halten wir daran fest. Mit neuen zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern wie mobile elektrische Antriebe für Land- und Nutzfahrzeuge möchten wir für noch mehr Wind in den Segeln sorgen.

Gibt der Standort Nürnberg, auch mit der SPS/IPC/Drives, besondere Impulse für einen Antriebshersteller?

Es gibt Impulse von der SPS/IPC/Drives, denn die Messe ist so groß geworden, weil hier die wichtigsten Produzenten und Lieferanten in der Antriebs- und Steuerungstechnik sitzen. Auch der bayerische Staat tut viel dafür, dass die Region Nürnberg weltweit wettbewerbsfähig bleibt. Es gibt von der IHK das Spitzencluster Mechatronik und Automation, in denen Unternehmen, die teilweise Wettbewerber sind, zusammenarbeiten, um Antriebs- und Steuerungstechnik nach vorn zu bringen.

Zudem gibt es Automation Valley, eine Vereinigung, in dem Produzenten und Lieferanten der Region vertreten sind. Das ist eine gute Plattform für eine Region wie Nürnberg, die in der Antriebs- und Steuerungstechnik die Spitzenregion in der Welt ist – und das noch weiter ausbauen wird, da bin ich mir sicher.

In Hannover hatte Baumüller zwei separate Stände für Antriebstechnik und Systemtechnik. Ist das sinnbildlich für die Neuordnung des Portfolios?

Wir sind ja schon lange an der Systemtechnik dran, wir müssen den Systemgedanken stärker nach vorne bringen. Und deswegen machen wir auch in der strategischen Ausrichtung ein Ausrufezeichen dahinter. Baumüller ist seit Jahrzehnten ein anerkannter Lieferant für Antriebstechnik. In der Steuerungstechnik sehe ich für das Unternehmen aber noch viel Potenzial.

Darum stellen wir auf Messen ganz klar in den Fokus: Wir sind der Systempartner für unsere Kunden. Intern haben wir dafür Champions – wie wir sie nennen – unter unseren Mitarbeitern ausgewählt, die vertiefte Branchenkenntnisse besitzen. Wir diskutieren also auf Augenhöhe mit unseren Kunden.

Sie sind auch für den Vertrieb zuständig. Wie haben Sie Ihr Team aufgestellt, was ist Ihnen wichtig?

Die Frage ist doch, was erwarten wir von unserem Vertrieb! In erster Linie ist das natürlich technische Kompetenz – das ist das Wesentliche, denn wir verkaufen keine Normmotoren mit Getriebe, das ist nicht unser Geschäft. Baumüller verkauft High-End-Produkte, sowohl von der regelungstechnischen Seite her als auch bei Motoren und Umrichtern. In diesen modernen Architekturen und Systemlandschaften müssen sich Vertriebsmitarbeiter optimal auskennen.

Der zweite wichtige Punkt ist die Kundennähe. Die erreichen wir über unsere Drive-Center. Wenn man sieht, über wie viele Jahre wir zum Teil schon mit Kunden zusammenarbeiten, dann sind das gewachsene Verhältnisse. Viele Kunden bringen Ideen in die Entwicklung ein, angefangen bei einer Klemme am Umrichter. Es ist wichtig, Kontakte herzustellen und dementsprechend zu pflegen. Auch entscheidend ist das Maschinen-Know-how. Da Baumüller an über 40 Standorten weltweit präsent ist, müssen wir den Vertrieb auf internationaler Ebene synchronisieren.

Wie wird ein Vertriebsmitarbeiter zum Champion?

Ich bin Pragmatiker, ich unterhalte mich mit den Leuten und merke, wo sie ihre Stärken haben und wo Nachholbedarf ist. Den Nachholbedarf versuchen wir abzudecken, indem wir die Mitarbeiter zu Kundenschulungen schicken. Im Druckbereich muss er wissen, wie ein Offset-Druck funktioniert. Im Kunststoffbereich muss er die Zykluszeiten der Spritzgießmaschinen kennen, damit er dem Kunden erklären kann, wie er seinen Produktausstoß erreicht.

Diese Fähigkeiten habe ich in Gesprächen festgestellt, eine richtige Bewerbung gab es nicht. Ich habe die Mitarbeiter, die teilweise erst 30 oder 32 Jahre alt sind, gefragt, ob sie bereit wären, sich in einem speziellen Thema verstärkt zu engagieren und die Resonanz war sehr positiv. Ein Champion begleitet die Vertriebsmitarbeiter auch mal nach Asien oder Amerika, um dort bestimmte Kunden zu besuchen. Die Champions schulen andere Kollegen auch intern in unserem Schulungszentrum. Dieser Wissenstransfer ist wichtig, damit das allgemeine Wissen an allen Stellen vorhanden ist. Wir werden nicht überall ein ganz tiefes Wissen haben, aber das braucht man auch nicht, wenn es Leute gibt, die es können.

Wo müssen Sie sonst noch ansetzen, um Ihre Kunden zu binden?

Kunden bewerten heute positiv, wenn ein Lieferant aktiv auf sie zugeht. Wir dürfen nicht warten, bis er auf uns zukommt, wir müssen ihm Lösungen anbieten. In dieser Hinsicht passt die Struktur von Baumüller. Gerade bei langjährigen Bestandskunden muss man aber aufpassen, dass nicht alles zu selbstverständlich wird, Bindungen muss man pflegen. Das wurde auf den letzten Vertriebsmeetings deutlich fokussiert.

Ganz entscheidend ist immer wieder die Liefertreue, die verlangt der Kunde. Wenn ich eine Aussage zu einem Liefertermin mache, muss ich dazu stehen. Kunden planen heute ihren Produktionszyklus ganz genau, häufig mit Just-in-Time-Belieferung. Dann stehen die Maschinen, wenn ein Motor fehlt, oder er kann die Maschine nicht ausliefern und der Umsatz bricht weg. Das bedeutet Kosten und Ärger.

Vita Norbert Scholz:

- Von 1988 bis 2000 bei Baumüller Anlagen-Systemtechnik, als Entwicklungsingenieur und dann als Geschäftsführer.

- Ab 2001 GF bei ATR Industrie-Elektronik und Vertriebsleiter Asien bei Siempelkamp, Krefeld.

- Seit 2010 GF Technik und Vertrieb, Baumüller.

Erschienen in Ausgabe: 05/2011