Unternehmensberater: Fluch oder Segen?

Kommentar

Zur Einleitung in das Thema meines vorliegenden Kommentars starte ich mit einem kleinen, launigen Rätsel: Drei Unternehmensberater fahren mit ihrem Mercedes zum ersten Besuch beim Neukunden. Als sie mit 250 Kilometern pro Stunde auf der Autobahn unterwegs sind, schert direkt vor ihnen ein LKW aus. Wer überlebt? (Auflösung unten)

28. April 2014

Ich komme gerade von einem Maschinenbauer, der seine Boxenfertigung auf eine Fließfertigung umgestellt hat - mit Hilfe einer Unternehmensberatung. Die Produktion ist damit erheblich effizienter geworden, die Qualität wurde gesteigert, die Durchlaufzeiten halbiert und die Liefertreue erheblich verbessert.

Und die kompetenten, erfahrenen Berater haben die gesamte Mannschaft des Unternehmens für das Thema Wertschöpfung sensibilisiert. Ein voller Erfolg also – was will der Mensch mehr? Die Führungskräfte haben mir berichtet, wieso sie sich Hilfe zur Umsetzung ihrer Ideen geholt haben: Sie selbst hätten neben dem Tagesgeschäft nicht die Kraft und Zeit gefunden, die Projekte in vertretbarer Zeit umzusetzen. Im Ergbenis war das Wirken der Unternehmensberater segensreich.

Ein Freund von mir erlebt allerdings gerade das genaue Gegenteil. Er arbeitet seit 15 Jahren für ein schwäbisches Unternehmen, in dem er als Vertriebsmann alleine für rund 60 Prozent des Umsatzes sorgt. Doch nun haben hausgemachte Probleme in der Vertriebsorganisation zu einem Rückgang des Gesamtumsatzes geführt, weshalb sich die Geschäftsleitung Unternehmensberater ins Haus holte. Selbstverständlich zu einem stolzen Preis: Es kommen immer ein Häuptling und ein Indianer, die Tagessätze betragen 2.500 beziehungsweise 1.500 Euro. Plus Spesen, versteht sich.

Zunächst betrachteten sie es als ihre Arbeit, mit den Mitarbeitern Gespräche zu führen, um Ideen für ihren Lösungsvorschlag zu finden. Und dann präsentierten sie in einer Powerpoint-Orgie die Lösung: »Umorganisation des Vertriebes auf Branchenorientierung«. Mein Freund spürte angesichts dieses Ergebnisses, dass sich die Probleme auf Basis dieser dann doch recht überschaubaren Erkenntnisse nicht wirklich lösen ließen und trat mit der Bitte an mich heran, doch auch einmal einen Blick auf das »Konzept« zu werfen. (Meine Antwort-Email siehe unten)

Er hat gekämpft und auf Basis seines eigenen branchenspezifischen Erfahrungswissens ein komplettes Vertriebskonzept erstellt. Leider ohne nennenswerte Erfolge, da er sich eben nicht Unternehmensberater nennt. Aber denen vertraut der Schwabe – denn er hat sie ja teuer bezahlt.

Nun versucht das Unternehmen, die Ideen der Berater umzusetzen – denn ein echtes Konzept, das diese Bezeichnung verdiente hätte, gab es ja nicht. Vermutlich wird dieser Versuch enden, wie es das Bild verdeutlicht: Mit einem Totalschaden. Und das Ende vom Lied? Möglicherweise gibt es für die Berater einen Folgeauftrag. Oder Arbeit für den Insolvenzverwalter. Mein Freund sucht sich einen neuen Job. Und Sie hoffentlich die richtigen Berater.

Ihr Rüdiger Eikmeier.

PS: Mich interessiert Ihre Meinung dazu: r.eikmeier@gii.de

Auflösung des Rätsels: der Neukunde

Hallo XY,

das sind alles ziemlich banale Aussagen. Da steht doch nichts drin und das stellen die Berater bei anderen Firmen mit den gleichen Folien genauso dar. Und der Aufwand, um die Folien anzupassen, beträgt maximal einen Tag.

Was darin fehlt:

– Konkrete Festlegungen, wer wann was machen muss,

– Wie gehen wir potentielle Kunden an? Gibt es OEM-Kunden?

– Wie betreuen wir die? Wer organisiert den Service?

– Wie können wir mit Service Geld verdienen und dabei auch Kunden binden?

– Welche Fähigkeiten brauchen unsere Vertriebsmitarbeiter?

– Wo liegen in den einzelnen Ländern die Potentiale?

– Wie viel Umsatz machen die Wettbewerber? Wo lohnt es sich anzugreifen?

– Welches Potential gibt‘s denn etwa in Deutschland?

– Welche neuen Geschäftsmodelle verändern die Branche, wo stecken für uns Gefahren, wo müssen wir handeln?

Wo steht dafür in dem Papier eine Antwort? Da stehen ja noch nicht mal die Fragen drin!

Erschienen in Ausgabe: 03/2014