Volle Kraft voraus

Werner & Ulrich Turck - »Die Kleinen jagen die Großen. Der Mittelstand treibt mit seinen Innovationen die Kapitalgesellschaften vor sich her.« Aus dieser Überzeugung macht Werner Turck keinen Hehl. Mittelständische Unternehmen geben in der Automatisierung den Ton an, und die Großen rennen hinterher, findet der Seniorchef der Werner Turck GmbH aus Halver.

30. Juni 2005

Den Schneid, den etwa zwanzig Mittelständler in der Branche von wenigen Großen aufbringen, kauft ihnen keiner so schnell ab. Davon ist auch Werner Turcks Neffe Ulrich überzeugt. Er leitet die Hans Turck GmbH in Mülheim. »Ideen für viele Produkte im Produktportfolio der Großen stammen aus den Entwicklungsabteilungen des Mittelstandes«, sagt Ulrich Turck und begründet am Beispiel der Sensortechnik, wie Große von Kleinen profitieren und diese sich dadurch geehrt fühlen: »Innovationen in der Sensortechnik stammen meist von den vier mittelständischen deutschen Marktführern. Dort klopfen andere an und ordern einen Sensor von Turck, andere Produkte vom Wettbewerb.« Es stört keinen, schließlich hat jeder etwas von diesem Deal: Siemens zum Beispiel kann ein großes Angebot vorweisen und die Vordenker in Sachen Sensorik sind stolz auf die Resonanz beim Marktführer und dessen Kunden. Ulrich Turck: »Siemens selbst hat dadurch freie Kapazitäten zum Beispiel für neue Entwicklungen in der Steuerungstechnik.« Wenn der eine oder andere Renner aus der Sensorik oder Feldbustechnik dann nachgebaut wird, sehen es die Mittelständler sportlich. Das bestätigt das Konzept, dass Innovation im Mittelstand zu Hause ist. Als der große Automatisierer auf der Hannover Messe ein neues Remote-I/O-System vorgestellt hat, wurden die Turcks gefragt, ob sie Pate gestanden hätten. »Das Design gleicht dem unsrigen verblüffend«, findet Ulrich Turck und legt die beiden Gehäuse zum Vergleich nebeneinander.

Solche modifizierte Folgeentwicklungen wertet er als Beweis für die eigene Innovationskraft: »Innovativ sein, heißt eine neue Idee heraus bringen.« Die Modifikation der Idee - auch im eigenen Hause - verdient noch nicht das Siegel der Innovation, so das strenge Urteil aus Mülheim und Halver: Allerdings kann man innerhalb einer Produktfamilie eine brillante patentierbare Idee haben, wie z. B. beim Faktor-1-Sensor Uprox. »Er hat den Trend gesetzt und zeigt Folgen. Denn wir haben gerade wieder eine Entwicklung in der Pipeline, die wieder den Trend vorlegen wird. Die neue Generation der Faktor-1-Sensoren wird mit viel Innovationskraft vorangetrieben - und unsere Entwicklung hat etwas mit Miniaturisierung zu tun«, verrät Ulrich Turck. Hürden für die Innovation legt man hoch im Hause und die gute Idee begründet die Innovation noch lange nicht. »Ihren Namen verdient sie erst, wenn sie zu Standard wird und die Wirtschaftlichkeit des Kunden verbessert - ansonsten war sie nur ein Flop«, ergänzt Werner Turck und verweist auf die individuelle Struktur des Familienunternehmens als den Grundstock für gute Ideen. Wo Unternehmensgeschichte gleich Familiengeschichte ist, darf an zumindest ein kleines Stück aus der Gründerzeit nicht fehlen - auch wenn der Neffe seinen Onkel gelegentlich mit der Bemerkung unterbricht: «Jetzt erzählst Du wieder aus alten Zeiten«. Einer Meinung sind sich beide, wenn von der dezentralen Struktur die Rede ist.

Turck ist sehr dezentral aufgestellt, der Vertrieb, das Marketing und das Headquarter sind in Mülheim. »Dort spielt die Musik im Vertrieb«, gesteht Werner Turck seinem Sparringspartner und Neffen zu, der dort das Zepter führt. Halver dagegen ist die Schmiede der Technik und der Produktion. »Der Vertrieb kommt aus Mülheim und die Innovation wächst in Halver«, formuliert Werner Turck. Von dem kleinen Ort im Bergischen Land stellt er die Weichen für die Entwicklungen von morgen. Offiziell tut er das erst seit 1980, denn solange stand der Elektroingenieur seinem Bruder Hans nur abends und am Wochenende zur Seite. Der hatte sich bereits 1960 als Handelsvertreter selbständig gemacht und gemeinsam mit Bruder Werner das Unternehmen gegründet. Doch dem jungen Ingenieur gefiel sein Job bei Lumberg ziemlich gut. Er arbeitete dort noch als technischer Leiter und später als Geschäftsführer, als das gemeinsame Unternehmen Turck bereits mehr als 200 Leute beschäftigte. Schließlich sah er als Mann der Visionen auch bei Lumberg eine große Aufgabe: »Lumberg hatte bis dahin nur für die Jubelelektronik gearbeitet. Mir war klar, dass dieses Geschäft zur Neige geht: Der Elektromechanik in der Industrie gehörte die Zukunft.«

Immerhin war sein Bruder Hans auf der richtigen Fährte: »Er suchte Stammhäuser als Vertreter für neue Industrieprodukte und nicht für die Unterhaltungsindustrie. Mein Bruder war ein guter Verkäufer, aber als er eines Tages mit Elektronik vorsprach, musste Werner Turck im allseitigen Einvernehmen und am Wochenende mit einer eigenen Firma starten«. »Mein Bruder hat für Aufträge gesorgt, ich für die Technik. Angefangen hat es mit Verstärkern für den Ex-Bereich, und unser erster Produktionsstandort war das Wohnzimmer. Meine Frau hat mir geholfen, Leiterplatten wurden mit Klebestreifen gestaltet.«

Auch in der Familie von Hans Turck war Heimarbeit angesagt. Für Sohn Ulrich ist die Gründerzeit noch sehr präsent und mit einer Tätigkeit prägnant umschrieben: »Die ganze Familie hat gelötet.«

Dass Werner Turck zwei Aufgaben nachging und fürs eigene Unternehmen nur die Freizeit opferte, sorgte für Zündstoff im Familienbetrieb. »Mein Vater wollte die ganze Schaffenskraft seines Bruders im Unternehmen konzentrieren. Werner musste sich entscheiden. Er stand dann im Jahre 1980, 15 Jahre nach der Gründung, vollständig mit beiden Füßen fest im gemeinsamen Familienunternehmen, das mittlerweile 250 Leute beschäftigte. Die Konflikte, die es danach mit Bruder Hans gab, waren eher klassischer Natur: also der bekannte Streitpunkt zwischen Technik und Vertrieb: Die Techniker konnten nicht schnell genug arbeiten, denn dem Vertrieb dauerte es oft viel zu lange bis die Produkte zur Verfügung standen. Werner Turck umschreibt das Dilemma zwischen den beiden Welten: »Eine Dampfmaschine ist schnell verkauft, aber die Technik muss die Struktur dafür aufbauen, damit sie gebaut werden kann. So schnell wie wir Folgeprodukte brauchten, konnte ich kaum arbeiten.« Doch Uli sekundiert seinem Onkel: »Ein Verkäufer wie mein Vater will immer alles sofort - und noch schneller haben«, und überlegt, »Vielleicht waren die rund 70 Kilometer entfernten Standorte für die Brüder gar nicht so schlecht. Denn wer weiß, ob der Streitpunkt: Vertrieb treibt die Technik an bei allem Spaß an der gemeinsamen Aufgabe nicht doch zu ernsten Konflikten geführte hätte?«

Hans Turck gehört der Geschäftsführung zwar nicht mehr an, aber mit seinem Sohn Uli hat die zweite Generation einen würdigen Vertreter gefunden, der die produktive Streitkultur zwischen Vertrieb und Technik gerne fortsetzt und weiß, wo er den Stachel ansetzt: »Ich bin natürlich überzeugt, dass der Vertrieb die Nase vorn hat.« Aber so schnell gibt Werner Turck nicht klein bei: »Wir argumentieren, es liegt am Vertrieb, wenn die Geschäfte schlecht laufen.« Umgekehrt meint ein Vertriebsmann, dass er nur die richtigen Produkte brauche, um erfolgreich zu sein. Wird dann viel nachgefragt, kommt die Produktion nicht nach - »der Vertrieb schwimmt eben immer oben«, fürchtet Werner Turck, lässt aber keinen Zweifel, wie gut er mit der zweiten Generation und vor allem mit seinem Neffen, dem neuen Herrn der Mülheimer Vertriebsleute, auskommt: »Manchmal werden wir für Brüder gehalten,« sagt er nicht ohne Stolz auf die gute Zusammenarbeit.

Die Frage nach der Priorität von Vertrieb oder Technik wird letztlich salomonisch gelöst: Keiner kommt ohne den anderen aus. Auch der Techniker Werner Turck schwärmt von den Leistungen der Mülheimer Vertriebsmannschaft: »Dem Direktvertrieb, der Augen und Ohren ganz nah an den Applikationen des Kunden hat, verdanken wir die Impulse. Innovationen basieren zu 75 % aus Kontakten in Deutschland und zu 20 % aus den USA. Unterm Strich stammen 95 % der Anregungen für Innovationen aus Vertriebsquellen.«

Trotz kleiner Differenzen in Sachen Vertrieb und Technik sind sich Werner und Ulrich einig, wie man einen erfolgreichen Betrieb führt. Beide sind Verfechter von schlanken Strukturen: Werner Turck nimmt nur selten die auf Managementseminaren strapazierten Begriffe in den Mund, dennoch redet er gerne von Lean Management. Denn damit lässt sich die Philosophie im Hause Turck gut beschreiben: Wenig Hierarchie und viel Verantwortung auf zahlreichen Schultern.

Er hält nichts von Organisationen, in der ständig in Stufen von unten nach oben berichtet wird und in denen nach oben hin die Zahl der nicht ausreichend Informierten wächst. »Die Kraft des Unternehmens sind meine Mitarbeiter.«

Nicht zuletzt der Tradition der schlanken Strukturen und der guten Kommunikation sowie der geteilten Verantwortung schreibt er es zu, dass Turck hervorragende Leute gewonnen hat, wie Wolfgang Tigges, den Erfinder der Sensoren Uprox.

Allerdings hat man bei Turck gelernt, dass Produkte von genialen Mitarbeitern nur die eine Seite eines erfolgreichen Unternehmens sind. »Wird ein Unternehmen gegründet, geht es meist um ein Produkt. Man ist in es verliebt, pflegt es, gibt ihm einen Namen und versucht es am Markt zu platzieren«, schildert Werner Turck. »Doch irgendwann wird der Punkt erreicht, an dem dieses Produkt nicht mehr am Markt im Bewusstsein zu halten ist. Hier setzt unser Paradigmenwechsel an. Wir wollen weg vom Produktnamen, hin zur corporate identity.« Davon, dass Turck ein fürs Branding guter Name ist, sind beide Männer überzeugt. Sie genießen die Gnade des richtigen Namens: »Wenn wir einmal halb so bekannt sind wie Coca Cola, haben wir unser Ziel erreicht.«

Ulrich Turck definiert es als Aufgabe der zweiten Generation, diesen Weg konsequent zu gehen: »Wir haben heute einen Auftritt im Markt, der losgelöst vom Produkt ist. Wir sind allerdings noch immer zu bekannt als Sensorhersteller. Weitere Stärken wie die Feldbustechnik und die Gehäusetechnik werden oft erst an zweiter Stelle genannt. Das ändern wir durch Kampagnen wie "Unser volles Programm" und unsere klare Strategie zum Komplettanbieter.« Ulrich hat seinen Vertrieb auf Feldbusse angesetzt, denn Aufträge in der Feldbustechnik kommen auch der Sensortechnik zugute.

Mit der Strategie des Komplettanbieters rechnen sich die Turcks gute Markterfolge aus - nicht zuletzt wegen des starken Wettbewerbs auf dem deutschen Markt. »Wir wollen mit unserem Wettbewerb noch besser werden.« Werner Turck kommt ins Schwärmen, wenn er über die rund 20 anderen mittelständischen Unternehmen spricht, die er zu seinen vertrauten Marktbegleitern zählt: »Innovationskraft und Wettbewerb haben sich zu einer ungeheuren Dynamik entwickelt, die einzigartig ist.«

Erschienen in Ausgabe: 03/2004